“La forza è nelle differenze, non nelle somiglianze”, scriveva Steven Covey, autore di Le 7 regole per avere successo.

Johnson & Johnson ha adottato questo principio fin dal suo esordio nel 1886, quando le donne rappresentavano oltre la metà dei 14 dipendenti iniziali.

E 130 anni dopo, una forza lavoro coinvolgente, sostenuta da prospettive diverse, rimane fondamentale per il successo nella nostra attività e il benessere dei nostri dipendenti.

In Giappone, uno dei più importanti mercati globali per Janssen, Azienda farmaceutica del Gruppo Johnson & Johnson, l’inclusione e la diversità si adattano perfettamente con l’“Abenomics”, in cui le politiche governative incoraggiano una maggiore fluidità del mercato del lavoro e supportano le famiglie giovani, specialmente le donne e le madri lavoratrici.

La diversità interessa tutta una serie di aree, fra cui sesso, età, etnia, religione, orientamento sessuale, formazione e valori. Tuttavia, una forza lavoro diversificata non deve andare a scapito della sua inclusione. Apprezzare e premiare le persone che lavorano da decenni è importante quanto creare politiche e opportunità per nuove assunzioni e futuri leader. Qui in Giappone, abbiamo dimostrato che le due cose possono coesistere e completarsi a vicenda. Soprattutto, cerchiamo di mantenere le persone motivate e produttive, mentre il loro ambiente lavorativo si evolve.

Se plasmare un posto di lavoro diverso ed inclusivo è chiaramente auspicabile, non è però un impegno facile. Il viaggio è unico per ogni azienda e ogni paese. Janssen Giappone ha adottato quattro principi che sostengono i nostri sforzi per migliorare l’inclusione e la diversità sul posto di lavoro.

1. Definire un interesse

Se la diversità interessa tutta una serie di aree, come detto in precedenza, i requisiti per una maggiore diversità variano da paese a paese e anche tra le aziende e i team dirigenziali. In Janssen Giappone abbiamo lavorato con impegno per definire e articolare una visione globale della diversità sul posto di lavoro, riconoscendo le sfumature intrinseche dei mercati e delle culture locali.

In Giappone, i nostri sforzi per la diversità si concentrano sulla parità dei sessi, anche nei livelli di leadership, sull’equilibrio tra personale che vanta una lunga esperienza e i dipendenti più giovani e su un riconoscimento più aperto verso la comunità lesbiche, gay, bisessuali e transessuali (LGBT).

2. Incorporare una mentalità inclusiva

Se definire gli obiettivi per la diversità sul posto di lavoro è il primo passo fondamentale, abbiamo scoperto che una mentalità inclusiva, a partire dai leader senior, è il principale motore del cambiamento.

In Janssen Giappone, una mentalità inclusiva vuol dire rendere consapevoli tutti i dipendenti delle opportunità disponibili e facendo sentire loro che possono e devono contribuire al cambiamento, piuttosto che imporre nuovi modi di lavorare.

Per costruire una mentalità inclusiva e ridurre il rischio di preconcetti involontari, abbiamo introdotto numerosi programmi e abitudini.

Tutti i membri del team devono seguire una formazione per essere sicuri di aver compreso i toni e i comportamenti corretti per la collaborazione interna ed affrontare le mutevoli dinamiche e demografie della forza lavoro.

Promuoviamo uno stile di leadership inclusivo attraverso eventi, coaching e mentoring. Ciò include l’Advanced Management Academy inaugurata di recente in Giappone, la cui funzione è quella di allineare i manager con la nostra filosofia di inclusione. Formiamo anche i manager su come creare piani di sviluppo inclusivi per i loro team.

I nostri leader incoraggiano attivamente l’inclusione delle migliori pratiche e riconoscono i progressi che stiamo facendo attraverso i nostri obiettivi in conversazioni dirette, meeting a livello aziendale e riunioni informali.

3. Ricordare i principi

Mentre lavoriamo per avere una forza lavoro diversa e inclusiva, abbiamo fatto anche uno sforzo concertato per mantenere prioritario l’interesse su revisione dei compensi, mappatura delle carriere e sicurezza sul lavoro.

Tenendo presente l’inclusione, abbiamo introdotto una strategia a livello aziendale chiamata HAYABUSA, termine giapponese che indica il falco pellegrino e sinonimo di velocità e agilità, come modo per unire ancora di più i dipendenti e coinvolgerli nella strategia aziendale complessiva.

Il nostro Comitato di gestione incontra regolarmente i dipendenti per capire le loro priorità e preoccupazioni. Tutto questo porta all’implementazione di strumenti di mappatura delle carriere, una cultura migliore sulla sicurezza sul lavoro e comunicazioni trasparenti per tutti i posti di lavoro vacanti e spostamenti/promozioni del personale.

4. Allinearsi con la strategia aziendale

Janssen Giappone ha l’obiettivo di aumentare del 30%, entro il 2020, il numero delle donne con incarichi direttivi. Per fare ciò, abbiamo introdotto politiche che incentivano le donne ad entrare e rimanere nella nostra azienda. Abbiamo dato il via anche ad una formazione sui colloqui per migliorare le nostre capacità di reclutamento e ampliare le pratiche di assunzione.

Sono lieto di poter dire che i nostri sforzi ci stanno ripagando: il numero di dirigenti donna assunti in Janssen Japan è aumentato di oltre il 25% nel corso degli ultimi tre anni.

Abbiamo introdotto anche sistemi che permettono sia agli uomini che alle donne di bilanciare il lavoro con le priorità della famiglia, attraverso opzioni di lavoro con orari e luoghi flessibili. Incoraggiamo i nostri dipendenti maschi a usufruire del loro congedo di paternità. Nel 2017, fino ad oggi il 21% dei neo papà che lavorano in Janssen Giappone ha usufruito del proprio congedo di paternità, una percentuale ben al di sopra della media nazionale pari al 2,3 percento.

Per migliorare ancora di più l’equilibrio tra lavoro e vita privata, nel 2016 abbiamo introdotto un programma di benessere chiamato Switch. Il programma ha lo scopo di garantire che i dipendenti lavorino in maniera efficiente, abbiano il riposo adeguato e si prendano cura della loro salute, attraverso iniziative che includono il divieto di e-mail dopo le 22, incoraggiando a fare le ferie annuali e spegnere le luci dell’ufficio alle 20. Il programma sta già dando i suoi frutti: nel primo trimestre del 2017, il numero di dipendenti che ha preso le ferie annuali è passato all’11%dall’8% del primo trimestre del 2016, mentre il numero di dipendenti con lavoro straordinario in eccesso è diminuito di oltre il 60% rispetto allo stesso periodo.

Nel frattempo, supportiamo il progetto di legge del governo giapponese volto a migliorare la comprensione della comunità LGBT e siamo fieri del fatto che il Giappone è stato il primo paese al di fuori del Nord America a lanciare un capitolo attivo del Johnson & Johnson’s Open & Out Employee Resource Group.

Un’altra arma della nostra strategia è stata l’introduzione di un meccanismo che supporta la denuncia qualora si subiscano o si rilevino discriminazione o molestie sessuali.

Questi quattro principi hanno aiutato a coltivare una forza lavoro più inclusiva e diversificata in Giappone e hanno forgiato le fondamenta per l’aumento dello spirito di competizione e del successo continuo.

Postato il 14 agosto 2017