«Сила заключается в отличии, а не в сходстве», — писал Стивен Кови, автор бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» (Steven Covey, The 7 Habits of Highly Effective People).

С момента своего основания в 1886 году компания «Джонсон & Джонсон» придерживалась этого принципа. Тогда женщины составляли более половины из первых 14 сотрудников компании.

И спустя 130 лет мы считаем инклюзивную рабочую среду, в которой многообразие только приветствуется, важным фактором успеха компании и источником благополучия сотрудников.

В Японии, одном из важнейших рынков для фармацевтических компаний «Янссен», входящих в корпорацию «Джонсон & Джонсон», принципы инклюзивности и многообразия встроены в «абэномику» — государственную политику, поощряющую гибкость рынка труда и поддержку молодых семей, особенно женщин и работающих матерей.

Многообразие охватывает целый ряд аспектов, в том числе пол, возраст, этническую принадлежность, религию, сексуальную ориентацию, опыт и ценности. Однако для достижения многообразия в коллективе не нужно жертвовать вовлеченностью сотрудников. Ценить и награждать людей, которые проработали в компании несколько десятилетий, так же важно, как создавать политики и возможности для новых сотрудников и будущих лидеров. В Японии мы показали, что эти два подхода могут сосуществовать и дополнять друг друга. Прежде всего мы стремимся поддерживать мотивацию и продуктивность наших сотрудников по мере изменения рабочей среды.

Однако выстроить культуру многообразия и инклюзивности не так просто. Каждая компания и страна выбирают свой путь. Компания «Янссен» в Японии приняла четыре принципа, которые лежат в основе мер по расширению инклюзивности и многообразия в компании.

1. Определить цель

Как мы уже упоминали, многообразие может охватывать целый ряд аспектов, однако в каждой стране, компании и даже группе руководителей существуют свои представления о многообразии. Мы посвятили много времени тому, чтобы определить и сформулировать глобальное представление о многообразии персонала, учитывая местные экономические и культурные особенности.

В Японии наши программы ориентированы на гендерное равенство, в том числе на уровне руководства, баланс между старожилами компании и молодыми сотрудниками и открытое признание ЛГБТ-сообщества.

2. Внедрить инклюзивное мышление

Определение целей — это первый и важнейший шаг во внедрении культуры многообразия. Однако именно инклюзивное мышление, особенно среди высшего руководства, приводит к настоящим переменам.

Инклюзивное мышление в «Янссен Джапан» подразумевает, что все сотрудники знают о существующих возможностях и понимают, что могут и должны способствовать изменениям, а не ждать, когда новые методы работы будут навязаны им руководством.

Чтобы развить инклюзивное мышление и снизить влияние неосознанных предубеждений, мы разработали несколько программ и моделей поведения.

Все члены команды проходят обучение, где осваивают стиль и поведение, приемлемые для внутреннего взаимодействия, и учатся ориентироваться в меняющейся обстановке и демографическом составе компании.

Мы продвигаем инклюзивный стиль лидерства с помощью мероприятий, коучинга и наставничества. В частности, недавно открытая в Японии Передовая академия управления обучает менеджеров нашей философии инклюзивности. Мы также учим менеджеров создавать инклюзивные планы развития подчиненных.

Наши лидеры активно поощряют обмен передовым опытом и в личных беседах, на корпоративных совещаниях и во время неформальных встреч признают наши достижения.

3. Не забывать основы

Мы не только все вместе создаем многообразную и инклюзивную рабочую среду, но и поддерживаем обсуждения вознаграждений, планирования карьеры и безопасности рабочего места.

Мы разработали корпоративную стратегию под названием «ХАЯБУСА» (японское название сокола-сапсана и синоним скорости и маневренности), чтобы еще больше сплотить наших сотрудников и вовлечь их в глобальную бизнес-стратегию.

Наш управляющий комитет регулярно встречается с сотрудниками, чтобы быть в курсе их приоритетов и интересов. Результатом стало внедрение инструментов планирования карьеры, повышение культуры безопасности рабочих мест и четкое информирование обо всех внутренних вакансиях и переводах/повышениях сотрудников.

4. Ориентироваться на бизнес-стратегию

Компания «Янссен Джапан» поставила цель: к 2020 году увеличить число женщин на руководящих постах до 30 %. Для этого мы внедрили политику, которая должна сделать нашу компанию более привлекательным местом работы для женщин. Мы также приняли участие в тренинге по проведению собеседований, чтобы развить свои навыки подбора и найма персонала.

С удовольствием отмечу, что наши усилия приносят свои плоды: количество женщин-руководителей в «Янссен Джапан» за последние три года выросло более чем на 25 %.

Мы также внедрили системы, которые позволяют мужчинам и женщинам находить баланс между работой и семьей благодаря удаленной работе и гибкому графику. Мы поощряем наших сотрудников-мужчин брать отпуск по уходу за ребенком. В 2017 году такой отпуск в компании взял 21 % новоиспеченных отцов, в то время как средний показатель по стране составляет 2,3 %.

Стремясь поддержать баланс между семьей и работой, в 2016 году мы представили программу благополучия под названием Switch («Переключение»). Цель программы — обеспечить эффективность работы за счет выделения времени на отдых и здоровье. Для ее реализации проводятся различные инициативы, включая запрет на использование электронной почты после 22:00, поощрение ежегодного отпуска и отключение света в офисе в 20:00. Программа уже приносит результаты: в первом квартале 2017 года количество сотрудников, которые взяли ежегодный отпуск, увеличилось до 11 % по сравнению с 8 % в первом квартале 2016 года, а количество сотрудников, работающих сверхурочно, за тот же период сократилось более чем на 60 %.

В то же время мы поддерживаем законопроект правительства Японии «О расширении понимания ЛГБТ-сообщества» и гордимся тем, что Япония стала первой страной за пределами Северной Америки, которая создала в «Джонсон & Джонсон» активную группу Open & Out («Откройся и расскажи»), поддерживающую ЛГБТ-сообщество.

Еще одним рычагом нашей стратегии стало внедрение механизмов информирования о дискриминации или домогательствах, жертвами или свидетелями которых стали сотрудники.

Эти четыре принципа помогли создать в Японии рабочую атмосферу инклюзивности и многообразия и сформировать основы для повышения конкурентоспособности и успеха.

Опубликовано 14 августа 2017 г.